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　　新浪科技讯 8月17消息，黄太吉创始人赫畅做客国内首档创业脱口秀栏目《享说》，讲述小煎饼背后的大复兴。

　　穿着黄太吉的外卖战服，赫畅从小煎饼开始娓娓道来。他坚信创业不一定非要选择高精尖行业；他预测中国未来30年将是传统行业被互联网思维再改造的绝好时期；他努力把品牌做成一种信仰。

　　以下为演讲实录：

　　赫畅：我是赫畅，我有享说。很荣幸今天有很多朋友来到现场，来分享黄太吉从3年前到现在的创业经历。今天是一个创业可能在中国最热的一个词，也是创业的大潮，80、90后也想去做创业这个事情。创业有风险，入市须谨慎。大家都说创业是基于兴趣，但是我认为创业的事能不能成功，跟你的兴趣没有太大关系，根据你个人的经验所积累的能力可能是第一个关键条件，第二个条件是你的团队和你所拥有的资源和这种能量，这是第二种条件。第三个条件我觉得才是最重要的，就是当下的时势。如果你这三个条件都没有，仅凭着一腔热血和自己的兴趣来创业，是一定会失败的，当然我们这个社会应该要尊重失败，甚至鼓励失败，因为在这样的失败里大家才能获得新的认知，获得更多的经验，以后可以做的更好。

　　黄太吉这个事情，就像我刚才泼的三盆冷水一样，我为什么要做黄太吉和我为什么要做煎饼果子这个事情，刚刚介绍里面讲，我之前的职业经历是在互联网公司里工作，我在大学里学的设计，我从2009年开始创业，也是在上海开始，那个时候帮萨奇兄弟一个英国的跨国广告公司，在中国的分公司，这个创业跟我之前的职业经历是非常的高度相关，当我做煎饼果子这个事情，我身边的大部分人不能理解，甚至是不接受的。我反过来问他们，难道我这么喜欢吃煎饼果子的人我就不能吃到一个像人家洋快餐，做的一样的煎饼果子吗？我想吃快餐的时候真的只有汉堡、薯条可以选择吗？我问他这个问题的时候，他部分人说是，这件事情是有希望的。所以可能我觉得大家如果真的想创业的话，不如多问一些身边的朋友类似的问题，如果你得到的答案都是反对你去做，得到的答案是这件事情很有市场，但是没有人去做，我倒反而觉得你获得的反对越多，你做成这件事情的希望越大。往往是那些我们听到身边的朋友这件事情可以，你好好干，这个事情肯定能成，但是我觉得未必。那个时候我来做煎饼果子这件事，是我自己认为我在品牌的营销能力上，在对于品牌的理解上影响比当时中国市面上所有卖煎饼果子的人强，这可能是我的优势。第二条就是当时我们公司里面有几个我的多年的兄弟，大家觉得你要干这件事情，你真的觉得愿意投入精力，那么我们跟着你干，我们从设计师转行做煎饼果子。我得到了一个信赖我的团队。

　　我为什么判断这个大势，我是80后的一代人。中国改革开放前30年，我们让西方的品牌得到了非常大的优势，就是认知的优势，一个封闭的中国突然开放起来，外国的品牌像洪水一样冲到我们生活里面，当年有一个洋快餐品牌在我老家开业的第一天，我的老家是东北的一个城市。排队要排一公里，这在今天都无法想象。我记得当年上海最高级的一个饭店的一层就是一个洋快餐的餐厅，这可能就是在30年前，20年前，甚至10年前，那个曾经是我们这代人生活的高度，而不是一个很常见的一个事情，洋快餐进入中国市场占了很多的认知红利。由于我们90后甚至95后的人，他们在社会上接受的信息量比我们那时候要大，今天一个00后的孩子，他们生下来就生活在相对很开放、很国际化的中国的一个社会里。

　　我曾经看过一个数据，2014年中国的出境人口数量达到1个亿，我们在海外的消费有上千亿美元，证明中国人什么都见过。在这样的环境里，给予了中国的本土的产品和品牌的一个非常好的机会，一个契机。我们有可能能够让中国的本土品牌在今天尤其是利用移动互联网的力量成为了中国这个世界上，一个兴起的品牌力量。中国的文化复兴也许才是2012年当年我们去做这个事情的一个最大的势头，为什么我们这些年轻人选择的快餐品牌里面，快速消费品中，为什么不能有中国品牌的身影，我们决心要做这样的事情。当然黄太吉是幸运的，在2012年的下半年的时候，正好赶上像微博、微信这样的社交媒体兴起的时候，那时候我们在想，我们以前是做广告的，我们以前是帮别人做品牌的广告，我们在想怎么样能够让一个品牌快速被大家所认知，按照常理来讲，是需要砸钱的，是需要砸广告的，是要买媒体的，或者按我的常规思想我以前也这么干。我们敏锐的发现，但是这个世界不一样了，这个世界变成碎片化了，过去的方法都是设备不动，人是动的。但是后来发现到了移动互联网之后，设备反而是不动的，人动起来的，因为我们的人是拿着设备走的，也就是我们可以带着我们的手机随时随地的就可以上网，我们网速也变快了，我们分享更多的东西。

　　如果是这样，我们应该在这个古老的餐饮行业去翘动第一块砖。第一块砖就是如何利用社交媒体快速建立一个品牌，而且在开店上面改变它原有的结构，快餐厅最重要是选址，因为餐厅需要人流量。那个时候我们想说如果社交媒体的力量这么强大，我们一定能够利用它的优势就是去一个不太有人的地方，花非常便宜的钱去租一个这样的小店，但是通过社交媒体，自己建立品牌的力量，通过营销方式，能够把更多人引流到这个地方，来这里吃煎饼果子，也许这个办法可行，后来这件事情做成了，这件事情差不多用了一年的时间，当时有非常多的人跑到黄太吉店里吃煎饼果子，但是他们做了一件最重要的事情，就是几乎每个人都举着一个大煎饼果子和自己合影，发在朋友圈或者发在微博里，我那个时候看到有非常多的人，跑到我的那个小店里面，20平米，只有13个座位去拍照的时候，我们内心是狂喜的，我们觉得我们成功了。因为我们真的觉得让当下的年轻人愿意跟煎饼果子合影，这件事情在以前是没发生过的。很少会有很多会去吃洋快餐，和它合影发朋友圈吧。我们把中国最接地气的，中国门槛最低的一个土到不行的一个中国的小吃产品，把它变成年轻人当下的时尚，把它变成年轻人愿意在他的社交货币，把他变成社交媒体上变成一个个人符号，去跟别人分享的东西，所以我觉得黄太吉的1.0版本，大概从2012年的8月份到2013年的8月份的时候，我们做完了黄太吉1.0版本，当时它的任务就是改变大家对煎饼果子这种老土的产品的认知，让它变成当下年轻人移动互联网时代生活的一个时尚的符号，我可以拍着胸脯说这个事情做到了，到今天黄太吉依然是那个符号。

　　我们也陷入了困境，我们不能天天守着一家小店。如果我们想把这个事情做大，我们开很多家，我们的团队在哪里，没有人，当时就我们两个人，我们两个人每天非常累，你真的没有办法用自己的力量复制第二家店，我当时瘦了30斤，如果我们再开第二家的，我们估计就累得要进棺材了。我们意识到了团队的力量。我们非常快的通过当时黄太吉建立起粉丝的社区里，有很多人对黄太吉产生了信念，他们认为我不但要吃黄太吉的煎饼果子，我还要为黄太吉工作，而且我还要陪着黄太吉发展，他们真的要来变成黄太吉的员工。有黄太吉的粉丝变身黄太吉的当家人，黄太吉的员工，我的运气真的很好，我们就陆续吸引了一些人进来，黄太吉现在七个当家人，那个时候我们认为我们要在那一刻开始建立黄太吉品牌，或者企业的文化，因为这会影响到我们在未来可以招到什么样的人。其实一个创始人能找到一个比他能力强的人，其实是很难的。

　　一个创始人能够找到一个比他能力强的人这件事情很少发生，当时看起来我就是黄太吉的能力上限，我自己能成长成什么样子，这家公司就能成长成什么样子。我内心有非常大的恐惧，当时大家会说我们互联网思维是假的，但是我问自己说，你自己相信有一天黄太吉会变成一家特别伟大的公司吗？我觉得还是能的。但是我问自己你缺少什么，如果你是黄太吉的能力上线，今天的你足以把黄太吉这家小店变成一万家门店吗？我觉得我根本不会的。我看了一本书叫一万个小时，书上说如果你做一件事情做到一万个小时，你就能成为这个领域的专家。后来我发现我还欠火候，我还对餐饮行业不了解。后来我把我所有日常的工作交给我的员工，我自己往这个行业的上游去爬，去找一些名师去问，去找行业大佬去了解问题，用了一年，我们把我们的品牌营销体、管理体系等等全部梳理清楚，当时我心里非常有自信，我们终于把这件事情的价值链条看清楚了。

　　在这个不确定的年代，在这个快速变化的年代里谈战略是很可笑的，但是一个公司想发展，真的需要战略，我们曾经遇到这样一个情况，当一个公司的战略不够清楚的时候，这个公司快速的往前跑，因为战略不清楚，中层管理人员总觉得这件事情不知道方向是什么，老板会觉得你看你这件事情又没做好，所以老板帮中层管理人员补位，那中层管理人员的位置被老板占了，那他的能力往哪发挥，只能往下面去发挥，管理更基础的人员，去抢基层人员的活干，那基层人员能干嘛呢？基层人员只能思考公司战略。

　　很多公司都是这样的，那个时候我觉得不管黄太吉要开十家店还是一百家店，我们要把这个事情想清楚，我们到底要成为今天我们经常见到的洋品牌，还是中国餐饮业某一个特殊的品牌，还是怎样，你总要想清楚。我们应该从用户角度出发，我们的店几乎开在北京的CBD，或者集中商业区，来吃我们餐的更多都是白领，因为白领中午这个饭还是很难解决的，我们提供他很安全，很健康，有品牌调性的话，他们应该会很喜欢，但是问题是没有人天天吃煎饼果子，人的饮食习惯是丰富的，中国人的饮食习惯更具有丰富性。所以我们那时候想说我们应该参考另外一种模式，就是把我们当时做这家小店一条街的铺子全给它租了，我们去开别的店，我们开别的品牌和别的品类，后来我们真的做了，这件事情从想出来到执行也很快，我们做了两个新的品牌，一个叫大黄蜂就要那个小火锅，第二个叫牛顿，一饭米饭加上一份炖菜，排骨土豆炖豆角等大家都吃得到的口味。这两个品牌推出来市场反映还不错，这些产品虽然在表面上看起来不一样，但是后台供应链完全可以统一起来，我们用一份供应链可以生产出不同的产品和不同的品牌形象，从而获得不同的用户，我们纵向我现有的用户增加了交易机会，这条路是正确的。后来我想黄太吉可以大踏步的向前了，我们在北京和上海开了40家分店，都是直营的，这个增长速度也是很惊人，一个刚刚做餐饮行业两年的行业，突然在北京上海，包括成都重庆开出了更多的直营的分店，我们员工迅速扩张到800人，我们不空降任何管理人员，他们都是从最基层的工作往上上，你只要进来黄太吉，不管你以前的背景是什么，你先摊三个月煎饼果子，然后你对整个生产，对产品环节了解清楚以后，我们在根据你的能力来分配你的管理部门。

　　一个公司在早期去比较扩张的时候，不能说每个行业，我们这个行业来讲，一个公司的文化非常重要，几乎是你未来可以扩张的基石，然后我们到了黄太吉的2.0版本，我们做了所有的多品牌的策略发展这个公司，今天在这我来回想我认为黄太吉发展最大的战略也是这件事情。我们在做这件事情，我们依然没有逃开餐饮这个行业最大的魔咒，这个魔咒叫做边际成本，这家店如果可以100万，明年你想盈利200万，你只能再开一家店，但是你开第二家店的钱从哪里来，用第一家的店的留存来做第二家还是很慢的。你要靠股权融资的方法，但是你融的时候，你再开出去的时候，你依然面临这个问题。我们当时想说我们如何管理我们的这些门店，我们找到一个数值，这个参数来自于世界上最大的快餐公司，这个数值管理门店是每小时每个员工订单量，它只看，所有门店看每小时每个员工订单量，他再去衡量他的人力的配置标准，衡量它的流程，衡量门店的经营效率，每小时每个员工订单量，在世界第一的快餐品牌，他们的经营之下，这个数值在5左右，每小时每个员工产生4.5到5个订单。

　　当我们了解了这个参数之后，我们看看咱们自己的，算来吓一跳，0.7，我们跟人家差了这么多倍，证明我们的人力严重过剩，我们的流程不合理，我们门店经营过程当中有很多没有提升效率的提高，我就觉得很可怕。这样下去会亏损，接下来3月的时候，我们在人力配置上和门店经营上有什么坑可以迈过去，后来这个事情改到我们能做到3.5，那也不错了，3.5已经快接近国际先进水平了，我们的食物有大量是属于现吃现做的，煎饼、豆腐脑还是需要现做现吃，要现做，这个还是很大的人力，我们的中式快餐产品按照我们的生产流程做的这个数值已经很不错了，但是这样我们还不够幸福，这个盈利能力太慢，这个扩张的成本还是太大，这就是中间成本和边际成本太巨大了。

　　我们怎么办。我们继续再开40家店吗，我们目标还是400家门店吗？那个时候我们说我们慢一点，大家好好想想未来的社会会变成什么样子。今天是2015年，95后的人今年20岁，00后的人今年15岁，如果再过五年00后的人已经20岁，他们正成为社会的主力，他们是完全生存在移动互联网下的一个时代，今天我们这些算是比较老的人了，我们今天拿着手机，手机马上没电的时候，就跟没吃饱饭的感觉是一样的，我们对于移动互联网的依赖性，到哪里先找充电的地方，到哪里去先找WIFI，我们完全为了手机在服务的一个状态，我们认为未来也许，也许未来的所有商业模式都应该建立在手机上，互联网无论它多么伟大，它都应该是现实的商业世界的镜像，早15年这个互联网它镜像的人和镜像的商场，因为得有人才能逛商场，传统商业世界里，商业的集中核心就是商场，因为我去一个地方可以买很多东西，从我们看到的电子商务蓬勃发展在中国，所以也成就了我们现在中国市值最高的公司阿里巴巴，就是因为电商这件事情。

　　问题是这一波过去了，下一波，或者上一波解决的是制造业和零售业的问题，中国人本来我们在改革开放初期就有制造业，我们有人口红利，我们本来就是世界工厂，当把这个能力转移成中国的零售行业的时候，我们发现里面有巨大的价值，我们有淘宝、阿里巴巴、京东，都能成为一个很好的商业模式，再有十年应该是商街，除了商城，商城周边的商街应该是下一代，商街做的是服务业，这个服务业的改造一定基于移动互联网，所以我觉得我们所谓的O2O的这个概念，我觉得有点难。大家都愿意用这个词，我更愿意把O2O翻译成移动化服务，移动化服务也许在未来是最大的市场。

　　今天我们看起来过去，机器是死的，过去是所谓的流量经济，因为电脑不可移动，哪些网站，或者哪些方法能够把人留在这个地方，他就能够成为一个很大的价值，人带着手机走，人不动，机器围绕人转，就是所谓的场景经济，你在什么地方，什么时空关系里面，去使用这个服务，变成这个场景。现在当下人的生活一个家庭，一个公司，家庭和公司之间要出行，要走路，我们看到今天的打车，今天的专车都变成明确的服务，因为用一个互联网方法可以非常好的解决信息不对称，能够把需求两端连接起来。

　　那我们这个餐饮行业，要解决的问题也很简单，我们无非就是想把食材标准化的食材通过什么路径送到消费者的肚子里，过去的路径只有门店，我后来发现我们既然能够让消费者来，为什么我们不能出去，我们那个时候决定我们应该大力发展黄太吉产品的外卖业务，我今天穿的衣服是我们外卖人员的战袍，我们的产品本身就是高度标准化，非常适合白领，我们公司要转型成以外卖业务为核心的快餐公司，这个时候得到很大反对，因为我们团队的最大反对意见是我不会做，我不知道怎么实现这个目标。因为我们之前所有的管理体系都是以门店为主，这会出现一个问题，店长的效益怎么算，店长的管理权限怎么算，他应该伺候好这些在店里面排队的堂食客人，还是把它的产能分出一部分做去外卖呢？这跟原有的既得利益是有冲突的，我们整个管理体系都是不能满足这件事情，这是很冒险，很有挑战的事情，但是我们认为我们宁可做一个今天冒险，但是未来正确的事情，我们也不做一个今天看来很安全，未来一定失败的事情，所以我们必须得改，我们决定要改，改的时候你总得找到一个方法能够衡量整个团队工作的方针，我们不要用KPI这个词，我们也没有那么高大上，就一个词，我们就叫外卖占比，你这个店今天卖了三万块，那我看看你这个店三万块里面，外卖占了百分之多少。我们认为只要能够突破50%，这个红线的时候，我们就可以认为我们转型成功，因为我们50%以上的收入是靠外卖，不是靠门店，你这50%的收入在跟客户不见面的情况下，产生的销售。

　　第一你得解决流量入口，用户从哪里点你，第二你要解决订单分发，你的流量怎么进入你的生产环节，第三你的配餐和相应的服务体系跟的上吗？这个餐出来我得送给人家。第四你的送餐服务的时候，你一定要能够满足我们过去跟堂食吃下来的相应的品牌体验，你不能说点的外卖之后，我的服务变的更差了。第五，你的信息留存下来，你要知道这个人是谁。第二次再服务的时候，你要先跟上，整个改变了我们过去的整个的公司的流程，这件事情价值巨大，我们终于从只会靠门店卖东西的，变成现在用数据去卖东西，这对于一个靠煎饼果子起家两年的纯90后团队来讲是非常具有革命性的事情，但这件事情我们真的做到了，做到什么程度，2015年6月份，上个月，黄太吉全部营收65%来自外卖店，门店的堂食收入已经被我们压缩到35%了，今天看起来我们就是一个，我们可以说自己是一个纯粹的外卖公司，但在这件事情的时候，我们这个公司一直保持一个巨大的危机感，我个人保持巨大的恐惧感，我们做这个事情觉得好像达到我们的目标了，我们6、7成是做外卖了，但是我们这么做跟那些洋品牌自己生产自己配送外卖团队也没区别，人家不也是这样的吗？为什么他们这个模式没有变成一个我们认为在未来可以改变整个移动服务业这么一个模式，我们在想这个结在哪里，这个结回到我们2.0版本是一样的，我不管是点外卖，还是去你的门店吃，都不可能天天吃煎饼果子，那我们研发更多的产品吗？我们去制造更多的品牌吗？我们认为这件事情不通，你没有这个能力，你绝对没有这个能力能够把天下所有产品都研究好，或者都研发好，这个太难了，消费者不相信你黄太吉能把天下的菜都做好。

　　那我们要做的事情到底是什么，我们这个模式变身成航空母舰的模式，我们过去开一家标准门店，以堂食为主的标准门店的话，它一个月的销售额可能是一个固定值，但是如果我们做一家专门以外卖业务为主的门店的话，它在投入上几乎是1：1的，不管开店的成本，还是运营维护的成本都是一样的，但是因为你的外卖业务增长大量，基本上这个门店只消耗产能，大规模的标准化生产，像工厂店一样，这个门店的销售会是过去标准店的十倍，成本是1：1的，但是这个收益和销售是1：10，这个工厂间的模式就是航空母舰，你有了航空母舰的话，航空母舰本身是没有价值，航空母舰可以移动，是一个移动作战平台，我们不能在这个航空母舰上只起降黄太吉自己的飞机，经过我们三年的发展，我们发现其实整个餐饮行业的上游有非常大量的好产品。有非常大量的好食材，它的产能是释放不出来的。它们没有享受到移动互联网的红利，如果你是一个餐厅老板，或者你掌握了一个供应链，或者掌握某一种食材，我这个东西怎么卖出去，开店，你也来开个店，但是这个店是个小漏斗，我们看到的餐饮行业就是无数个漏斗，从去年开始，这个市场来了几位大个哥，都是做所谓的餐饮O2O外卖的大哥，他们把这个口放大了，把所有的餐厅连接起来，把餐厅的信息移动互联网化，让很多人通过他们的平台就能直接向某一家餐厅下单，无论这个餐厅是大是小，在这个时候大家都在同一起跑线上，这个时候我认为这是对这个行业的第一个改造。要靠产品取胜。因为消费者是在这个平台上点了这个外卖，你给人家送去，如果你的服务够好，人家会点第二次。

　　把店选址这个事情先拿掉，因为你不去人家门店吃饭也无所谓这个店开在哪里了，只要离你差不多远，就差不多。只要他能送得到就行，这个时候反而回归到竞争的本质，就是谁的产品好，谁能活的下去。但是我们认为这个行业里面还有巨大的一个价值，就是在门店之后，如果我们说我们自身变成一个平台，跟更多的餐饮品牌合作，你是卖猪蹄的，这个猪蹄很好非常好吃，但是靠门店一天只能卖出500个猪蹄，既使是其他的平台来帮你做外卖，你也只能多卖出300个，实际上你的后台的供应链在猪蹄供应链上，一天起码卖5万个是卖的出来的，如果你说想多赚点钱，你只能开第二家店，因为你的产能要通过开店的方式才能得到提升。

　　我们接到你的供应链，我的工厂店来帮你释放产能，我们完成数据、生产到配送，甚至到营销的一条龙服务，但是品牌还是你的，这件事情，为什么我们能想到做这件事情，我们觉得航母这件事情实际上就是第一次在餐饮行业内，输出了一个新的模式就叫共享经济，如果你的猪蹄是在黄太吉的工厂店加工和配送，实际上除了品牌，我们共享一切。除了你的品牌以外，我把所有的东西都共享给你，甚至未来你不用自己买猪蹄了，你就说你要什么猪蹄，我们帮你找天下最好的猪蹄，你只做一件事情就是调味，当你把这个味道固定下来的时候，我再帮你找天下最好的酱料工厂，把它变成标准化的酱料包，我们再帮你搞最标准的设备，你的猪蹄我采购来，你的酱料包我从工厂拿来，在我的标准设置里出来，我帮你送走，这件事情根本没经你手，你是没有经过这个手，但是钱给你了，品牌是你的，我们把脏活累活全干了，我们可以帮中国本土境内所有的好产品都能通过外卖这件事情和标准化产品这件事情，通过快餐需求这件事情做出增量，对于我们的客户的价值是无论你是想开门店，还是想做外卖，都能本身爆发出来的产品，这个价值叫做产品的价值，而不仅仅是品牌和门店的价值。

　　所以这件事情我们决定在7月份，这个月初的时候开始施行这个事情，我们的消息刚刚放出第一天，到今天为止，我们已经接到了来自全国500个不少于500个餐饮品牌的合作要求，因为这些老餐饮人们他们对这个行业实在是太了解了，他一听他就明白说这个东西能不能解决我的问题，我有工厂，我只开了500家门店，这些门店到了瓶颈了，我下一步怎么办，我的工厂还在，实际上我的工厂能生产出两千家三千家门店的产能，但是我不可能再开店了，这个产能的消耗怎么办，你来帮我。甚至有一个大的餐饮集团老板跟我们说，你这个事情我们认为可以，我为你们这个事情想单独建一个工厂，专门来给你们做整个的上游的供应链的生产。

　　所以这件事情让我们觉得，我们解决了两个之前三年以前两个最大的问题，第一个就是中间成本，食材到消费者嘴里一定要经过房租、盈利、营销、税收几个很巨大的中间成本才能做得到，第二我们解决的边际成本，也就是你开一家店的时候，想赚第二家店的钱的时候，你不用开这家店，你只要释放你的产能，就一样可以达到，你不开100家门店，通过黄太吉的外卖平台，我可以帮你做到100家门店的销量，这还有更刺激的价值，它真正做到了本地，因为没有多少餐饮品牌是真正全国知名的，有很多北京当地的牌子拿到深圳去不知道，所以餐饮是因为中国的文化，中国社会的结构跟当地的关联非常强，所以餐饮行业里面有两个东西，一个叫味道，一个叫地道，味道和地道是两件事情，我是东北人，我是没有资格评价一个上海菜是不是做的正宗，因为我的生活环境不是这里，但是一个上海人去评价东北菜做的是不是正宗，这也不行，这就是因为我们的生活环境长期固定在这个地方，每个城市有非常多本地化的品牌是有被开发的价值，它在当地增长已经到了一个瓶颈的时候，这个事情我们可以帮他，我们面向完全新的需求的市场，就是办公室的白领，由于生活节奏的加快，在早餐和午餐所面临的饮食困难。

　　我们说，当我们分析这个餐饮O2O市场的痛点的时候，你的包装漂亮不漂亮，你要找痛点要找到最基础的，一个白领中午的休息在60分钟或者90分钟，他为什么会点一份外卖呢？如果送餐不够快，基本上其他的一切都没有价值了，或者送餐快，送餐准时才是唯一的一个痛点需求，或者是最痛点的需求，如果你想保证送餐快，坦白说，只能靠一件事情，就是送餐员拼命跑，他为什么用最快的速度送，就是他赚钱赚的多，他的收入足够高，这个是高到他必须马上送完这一单快速去抢下一单，如果你能付一个很高的薪水给送餐员的人，你也会遇到一个挑战，你怎么付的起，送餐成本不是很高的话，你做的又是快餐的低客单价的产品，你怎么能付的起这个钱呢？我们认为我们可以做到，因为我们生产，我们做了餐饮的供应链，我们从生产最初环节，也就是整个餐饮溢价的部分，毛利的部分都在我们自己手里，我们愿意在比较高的毛利切除一块给送餐员。保证他的送餐效率和他的收入，基本上我们敢说黄太吉已经创造了现在送餐行业里面的最高的薪酬标准，我们现在每个月送餐得到了一万五一万八的人比比皆是，每天只工作三个小时到四个小时，所以在座的各位如果想创业的话，不如先来我们这里送两天外卖。我们希望创造出一个新的劳动力蓝领市场，你在一个公司点了黄太吉的外卖，你吃完这一份，你赶紧下楼再去给别人送两份，你拿的这个提成都已经满足你刚才吃饭的钱了。也就是你完全有能力靠给黄太吉送外卖养活自己的。

　　我们共享了我们的工厂店给其他的品牌帮他们提高产能，我们共享了我们的用户给他们提高产能，我们共享了自己的业务平台给这些外卖员让他们赚钱，实际上你们发现我们本身自身的品牌价值就出来了，也就是你的社会化的物流，跟第三方的产品，跟移动互联网之下的用户全部连接起来了，这在未来这个价值非常巨大，我们今天不敢讲，三年之后黄太吉这个模式就没有别的挑战，或者我们在这个产品里面没有新的迭代，这个我不敢讲，这个行业变化太快，你之前所有做的事情跟积累都是为了一个目的，就是为了获得一个新的认知，在这个新的认知下，去调整你的战略和你的战术，从而让你的公司越来越接近那个商业模式背后的本质，越来越接近最本质的商业逻辑，我认为一个公司或者一个创业团队要想清楚最重要的是商业逻辑，商业模式是商业逻辑的表现形式。

　　我们认为可能未来我们的目标也变的很明确，现在黄太吉从今年2月份春节的时候到现在我们的月销量，5个月时间我们增长了7倍，到年底的时候按现在这个量还要增长4倍。以这样的速度在上。我们摘掉餐饮行业最大的一个边际成本，我们是以非常低的边际成本在前进，这样就会发展很快。我们就三年的时间，完全不懂这个行业的一帮人闯进来做这个事情，我们是巨大的幸运，我们从来不认为互联网是工具，我们从来不认为拿黄太吉来加互联网，我们从来不认为互联网是这个当今世界商业的底层，你所有的一切都要在这个上面重构，当它重构的时候，它就会一定会摘掉一些在过去老的传统模式里面所存在的这些成本，它就会提高一些效率，摘掉一些成本，提高一些效率，就会创造一些新的价值，这是很大的核心，无论做什么，未来20年，如果我们创业，我们唯一要过去的一个事情就是互联网。

　　这个世界文明的进化不会改掉。除了大家认可互联网这种大势之下，要看到第二个事情就是中国文化的崛起，中国文化也许在未来20年在世界范围内是一个很重要的文化，但是现在刚刚起步，你要知道过去我们这个国家，我们这个千年古国也许是这个世界上一直以来都是排名第一的国家，我们无非在这一两百年以来被打下去了，现在又回来了，现在排名第二，我们认为很快我们会超过美国变成第一，中国从冠军的位置又回到冠军，但是这个背后有危机，也有机会，危机是什么，就是我们的人均还很差，我们看餐饮行业，美国只有3亿人口，但是美国的整个餐饮市场的含量大概在4万到5万亿人民币，我们有13亿人，我们是美国人口的4倍，但是我们的餐饮市场才3万亿。

　　如果按照人均的话，我们餐饮市场现在再翻四倍，才能和美国的餐饮市场打平。我们整个GDP里面基本上以消费或者以第三产业为主，这个构成比例还是非常非常低，所以证明中国人的消费市场，服务业市场，第三产业市场里面还有非常大的空间上涨，假设中国的GDP跟美国的GDP持平的时候，我们的人均的购买力这个能力还只有美国人均的14%，美国人一辈子的钱几乎都消费花了，中国在这么大的土地上，这么密集的人口里，服务业这件事情是有非常巨大的空间，服务业能做好，背后是文化的胜利。最终消费的还是这个品牌。

　　为什么中国过去只能做世界工厂，因为我们没有办法卖认知，人家的东西都是我们这生产的，人家拿过去用人家的品牌卖，结果价格翻了十倍，甚至翻了几十倍，甚至上万倍的都有，而我们只能赚那个非常微薄的加工的费用。这就是第二件事情，我们认为中国文化在未来世界会成为一个重要的文化来源的时候，我们应该去想想看怎么把中国的品牌做好，因为中国的传统文化在我看起来不是过去大家讲的那些儒家、古老，那是一部分，或者是表现形式，中国的传统文化，中国文化的核心，中国文化的核心是什么，我按我自己的理解就是四个字，叫万国来朝，我才是天下文化的大国。今天中国在不断的复苏，我们为什么不能抱着这样的民族自豪感，我们为什么不能抱着这样的信心，这件事情是实实在在存在的，黄太吉的微博做的不错，是因为黄太吉的微博一直以来都是我一个人在管理，我的手机就在我的口袋里，我拿出来就可以回复所有的粉丝，如果在座的各位之前有在黄太吉微博上跟黄太吉聊过的话，你实际上是跟我聊过，我为什么就是一个卖煎饼的，哪里来的力量能够把这件事情坚持这么久，我看到很多人，在提到黄太吉的时候，用到的几个词，就是文化、希望和力量，很多年轻人在上面说我来黄太吉吃，不仅仅是吃煎饼，而是吃一种希望，吃一种文化，吃一种力量，你靠买煎饼果子能让年轻人体验到文化和力量，这是中国梦。所以中国梦不见得要靠股市上涨实现，也可以靠卖煎饼果子实现。

　　第三件事情创业者要对自己有非常清晰的认识，人生下来什么都不会，我们连走路都要现学，靠你后天自己学习的方法，上帝给我们每个人都是24小时，谁能学习的好，谁能学习的快，就是在个人的身上。别把创业当过程，创业核心是结果，你到底因为这事情能够帮助多少人，造福多少人，能够给这个社会什么正向的力量，而不是为了创业这个事情赚很多钱，当然赚钱也是天经地义。这一千多个90后，背后就是一千多个家庭，所以黄太吉这件事情一千多个家庭对于他们的子女们，未来在这个社会上的希望，我觉得这件事情就让我很爽，当然我追求钱也没有错，但那只是一个副作用，在这个过程里，你停下了学习，是一件非常可怕的事情，你不能保证你自身的学习能力，或者学习的效果很高，坦白说你的团队是上不去的。一个创业公司的老板几乎是整个团队的创业能力的极限，你自己不提升，你整个团队就不会提升上去，你真的选择创业，创业真正痛苦的地方就是你要没日没夜把自己的思维净化，发现昨天的自己是错的，这件事情才有可能慢慢做大。

　　我很喜欢打德扑，是个德州扑克，德扑的规矩就是你起手拿两张牌，然后下面发5张公共牌，这7张牌里面，你抽出最大组合然后来决胜负，这个时候，我自己因为打的还比较好，在国际赛上也拿了几个名次，我觉得这件事情跟创业很像，起手这两张牌的质量跟很多创业团队的造型是一样的，如果你起手拿了两张A4，这是最好的牌，我觉得这两张牌代表什么，一个代表你团队的质量，就是你开创团队的质量，跟你的创业方向，什么样的公司拿到两个A4，我觉得小米，创业方向A，创业团队构成A，这样的团队我是找不来，在座的各位咱们都没这个能力拿到这么好的牌开始创业，我们一般来说可能都拿的相对比较差，我需要拿一张什么牌，我要拿的是中等同花连牌，就是9、10同花，10、J同花，或者8、9同花。为什么，这种牌往上可以接什么牌成为顺子，往下也可以接很多牌成为顺子，再不成我还有两张同花，万一我蒙上同花呢？所以这种牌就是它的可能性是最大的，但是它必须打进去。你必须等人家把这5张牌全发出去，你一定要利用这七张牌才能凑出最大的这个点数。

　　我觉得一个团队从我黄太吉自身的角度来讲，我们开始的时候，就是这样，方向还可以，也没好到这个程度，团队也不是特别牛的团队，在中等，我们发展过程中，我们持续拿到了同花的可以连成顺子的牌。最后我相信黄太吉这个牌会变成什么牌，会变成同花顺，同花顺才是德扑里面最大的一手牌。无论你的牌是什么样子，因为A的话，现在最多拿4个A，但我同花顺还是可以，所以我觉得一个年轻人或者一个比较早期的创业团队，创业的时候你能不能通过你自身团队的扩张，能够吸引那些真正能够把团队的整个能力向上提升，而不单纯找那些牛人，一个公司大量的在早期引用外部的人，也是一件不太正确的事情，战略这件事情一定是最早的，有发新的人来做，他之所以做这个事情，他对于这件事情是用生命去投入，去判断未来的方向，我相信这个公司已经过了所谓的从0到1的阶段，而是从1到100的阶段。

　　所以创业我是觉得从0到1的阶段一定要靠自己早期的抱有同样信念的团队一起来实现。当你慢慢变大的时候，1到100的时候，人才的多样性才能体现出来，我不能说黄太吉今天是一家非常成功的企业，我们也面对很多问题，我也不能说我是一个很成功的创业者，我内心当中的迷惑应该不会比在座各位少。既然你选择了这条路，你要爱上这条路，你只要把你这个坎儿迈过去，你自己才能做大。既使是卖煎饼果子这件事情，也可以从一个很小的事情慢慢演化成一个可以做的很大的事情，这个是当下我们这群人最大的幸运，因为人永远不要跟时间作对，我们生在这个年代不是我们可以选的，我们在什么时代里面做什么样的事情，是根据这个时代背后的大势来决定的。

　　如果你问我黄太吉在整个发展过程中，哪一件事情是完全不能丢掉的，我可以裁掉很多，但是时势不能抛掉。我们必须在幸运的时间点上，你说是命运也好，或者运气好都可以，我相信选择时势和选择时机往往可能真的决定了创业成功的一大半，剩下的才是看你的造化，无论你手里的牌多大，能不能打出价值最大的牌，在于它起手的时机。

　　对于时机的选择，在于你平时整个对这个社会的观察和积累，你的积累和观察不够，你没有办法判断出当下的时局。看好这个时代，做好自己，也许才是创业成功最大的要素。我的分享就到这里。

　　主持人：非常感谢赫畅先生给我们带来的分享，我们也希望黄太吉接下来能够打出一手好牌。接下来是我们的问答环节。

　　嘉宾：我有两个问题，你之前提到学习，我想了解一下你之前学习的渠道是什么，有的人是书籍，你是圈子还是其他什么渠道。

　　第二个问题外卖的话，我们点了外卖，我经常会顾虑一个问题，一个店是我经常去的话，我对它是了解，我心里也会比较有底，但是这个店是我从来没去过，这是我最大的顾虑。

　　赫畅：第一个问题在于是我从小的教育经历是一个特别不听话的孩子，我初中毕业，我高中都没上过，我国内大学没毕业，国外大学也没毕业，所以我是以初中文凭，我不学习，我不爱在学校学习，不是我不爱学习，因为老师反正你之前这个发过来，我不听老师讲，我基本上自己也能学会，后来我发现其实你可以快速的获取信息这件事情是很爽，你是有快感的。我每读完一本书，我的胃部真的是有吃饱的感觉，后来我又学会一个读书快的方法，这是我的秘籍，如果你觉得你没有太多时间看书的话，你去百度百科上面搜书就行了，因为你把这个书名输进去，它的就要把整个书名大纲和主要的章节全列出来，你可能用10分钟，甚至15分钟就能完全看完一本书，你不需要把整个书全部看完，因为这个可能需要6个小时，我看一本书，大概需要6个小时，你不可能每天都有6个小时看书，你每天抽出一个小时，你在百科搜四本书还是可以看完的，这是最基础的积累，你一定要有大量的书籍的积累，我觉得很关键。

　　微博、朋友圈这里面的干货还是比较少。建立一个自己基础性的思维，你对于这个世界的基础的理解是什么，我觉得还是很重要的。

　　第二个问题，我们也因为看到了这个问题，才做这个事情，我们通过两件事情来解决，你这个店想跟我合作，你把你的半成品放在我的厨房加工这是不可以的，你必须把你的产品的配方拿出来，委托给第三方加QS的工厂，我只能从工厂拿货，因为工厂里面几乎是中国境内在法律层面最安全的生产环节，我们对供应商也有各种各样的控制方法，你不能说你这家小店直接把货给我，这个不行，我们要通过第三方，苹果的手机一定要通过富士康生产出来，我们通过标准门店标准设备，标准工艺和标准材料去完成你的产品的标准化，我们不碰你的产品，第二我们的所有的在生产环节全部公开，我们在手机上可以直接看视频，你的产品在我的门店生产，你可以用手机天天看，看我们的人怎么加工你的产品。

　　通过这两个环节已经把人的因素放到最小，你采购的是某某家的猪蹄，我们觉得这个猪蹄的供应商不合格的话，我们要求换另外一个我们推荐的猪蹄供应商，中国大量的食材几乎就集中在那么几家，没有太多的，好的工厂也就那么几家，所以餐饮的下游市场，餐厅这个市场集中度非常低，我们前500家，中国的餐饮集团的市值加起来还不如一个麦当劳，3万亿的餐饮市场没有一个人说我能占1%的市场占有率，1%的市场占有率是什么意思，就是你每年能卖300亿，这个还没出现呢。所以它的下游是集中度非常低，但是上游集中度非常高，所以我们怎么能够把上游的集中度高的这个释放到下游来。所以我们认为反而是在外卖这件事情上，食品安全是我们考虑的第一步，怎么让更多的品类，更多第三方的产品通过完全标准化和非人工的生产方法达到消费者手里才能满足这件事情。我相信这件事情还是有很大的前景去做好。

　　嘉宾：在做任何产品我们都希望把产品推广到自己的核心用户当中，您是怎么做核心用户策略的，您是如何寻找黄太吉的核心用户，在确定核心用户之后，你又是如何进行维护的。

　　赫畅：第一条你的产品要过关，你把用户搞来了，人家体验过了，觉得不好，你用什么方法都拉不过来。这个东西80、90分还是要的，你可以通过别的方法给自己做增值。我们早期找用户是做了一个反向思维，看谁不是你的用户，我们煎饼果子比当时路面上稍微贵一点，第二我们认为我们的售卖方式更接近西方的有点像星巴克喝咖啡的，不喝星巴克的不是我的用户。我们能够击中的用户就是年轻，喜欢用社交媒体，喜欢新鲜事物，喜欢分享，有比较高的消费能力，这个只是为了回答你的问题去回答的，你做的时候这都在自己心里，很多时候在早期的时候是一种直觉，你是什么样的人，坦白说几乎你就能吸引什么样的人。为什么黄太吉一直以来都是由我自己去维护黄太吉的微博，我希望黄太吉这个品牌的气质是靠自身散发出的人情味的东西来寻找我们的早期用户，我们的早期用户是非常爱我们的，他们认为老板你应该把第一家门店留着，有一天黄太吉做大了，把这个地方改成博物馆。你一定让你的消费者除了产品之外，他能在价值观，在文化上能够跟你达到一个共鸣，一个品牌让大家都知道，连接成本非常高，因为你要买媒体，它的创建成本很低，我买了媒体大家都看，我说什么你都要听，我们看到很烂的广告那没办法，但是也能在那个时期形成品牌影响。移动互联网时代，信息连接的成本几乎为零，但是信息创立的成本变高了，你真正能把一个品牌打造的有人情味，这个事情变的很困难，各种各样的社交媒体是不要钱的，我能做你也能做，后来有很多仿造黄太吉的很多都失败了，你永远只能跟着我，创业你要么就做第一个，你要做第二个，你就要比第一个做的好。你很害怕别人模仿你，这种抱怨是没有什么价值，真正有创意的人，真正有创造力的人不怕别人模仿，我明天做个新的就行了。

　　我们不要去谈论很多人模仿我们，我们不要谈论公平，强者从来不谈论公平，强者应该制定规则。你只要坚持你自己，你做的就是你自己，这个偏不了向。你吸引到的消费者应该持续存在，如果你去模仿别人，希望成为他那样，你做不到，因为你根本不知道他明天会变成什么样。所以我认为真的今天做用户话，用平常心做自己，你把自己做的越好，你能吸引到的人可能越多，而且越接近于你这个品牌和想吸引到的那些用户。

　　主持人：以上就是享说的全部内容，我们下一期享说再见。